ADAPTIVE ORGANISATION
Einmal gebaut hält ewig. Wenn es dann mal zu Ende ist, bauen wir halt was Neues. Trifft das heutzutage in unserer Welt mit den vielen dynamischen Anforderungen noch immer zu?
ANPASSUNGSFÄHIGKEIT
Als Österreicher nutzte ich meine Vorteile und entwickelte mich zu einem richtig guten Skifahrer. War es früher das höhere Tempo in Beherrschung, setze ich heute immer noch einen Schwung mehr. Auch wenn ich mich körperlich dabei richtig fordere, macht mir das unglaublich Spass.
Mit diesen Fähigkeiten sollte ich wohl auf allen Pisten gut zurecht kommen. Zurecht kommen stimmt schon. Aber es gibt auch welche, wo ich das nur leidlich schaffe. Wo ich mich gar nicht wohlfühle. Auf anderen wieder pfeift es nur so.
Szenenwechsel.
Jeder halbwegs Interessierte für Fussball hat schon mal von den Systemen erfolgreicher Mannschaften gehört. 4 – 4 – 2 oder Dreierkette, ein oder zwei Sechser, falsche Neunen usw.
Ungeachtet der Tagesform und der Überlastung in einer langen Saison tun sich manche Mannschaften mit anderen total leicht und dann wieder auch total schwer. Trainer, die Antworten auf gegnerische Ansätze haben, werden hochgejubelt. Das müssen aber auch die Köpfe sowie die Füsse der Spieler:innen hergeben. Manchmal ist sogar eine Umstellung mitten im Spiel für den Ausgang wesentlich. Andere wiederum sind so stark, weswegen maximal persönliche Nuancen von unterschiedlichen Spielern im System auffallen – das System aber bleibt gleich.
ZEIT
Beim Lesen dieser Einleitung wird man nachdenklich. Was hat das alles mit Unternehmen zu tun? Wenn ein System oder tolle Fertigkeiten für sich sowieso nicht für dauerhaften Erfolg sorgen, wozu sollte dann überhaupt etwas geändert werden? Was ist überhaupt dauerhaft? 2 Jahre? 10 Jahre? 100 Jahre? Mehr/Weniger?
Lassen Sie uns da mal gemeinsam genauer hinsehen. Zumindest in den letzten zwei Dekaden hat sich die Lebensdauer von Produkten oftmals halbiert oder sogar noch weiter reduziert. Da muss auch die Dauer der Konzeption sowie der Erstellung Schritt halten, um kein wirtschaftliches Fiasko zu erleben. Die Auslöser zu diesem Drang nach neuen Funktionen oder Produkten, lassen wir hier mal beiseite.
Gleichzeitig breiten sich immer grössere Unternehmensstrukturen aus. Vorteile auf einigen Seiten ziehen auch angestiegene Trägheit hergebrachter Strukturen mit sich.
VERFLECHTUNG
Weiters hört man auch immer von der steigenden Komplexität. Mit der gefragten Variablität stimmt das sicher (also der Verknüpfung von möglichst viel unterschiedlichen Gegebenheiten) ist jedenfalls hohe Flexibilität in vielen Dimensionen gefragt. Dadurch sind wir meist schon mitten drin in dieser Komplexität. Die Kompliziertheit lauert wie ein Krokodil dazwischen.
Dave Snowden entwickelte schon vor langer Zeit sein Cynefin-Framework und adaptiert dies fortlaufend zusammen mit seiner Community ...
Quelle: Dave Snowden, Cynefin Framework
Diesen Ansatz zu berücksichtigen bedeutet, Vorgangsweisen der Entscheidungsfindung entsprechend neu auszurichten. Tradiertes Herangehen von ein paar Weisen kann nicht mehr für jede Aufgabe funktionieren.
MENSCHEN
Die Mitwirkenden zu bekommen oder gar zu erhalten, die den Unterschied ausmachen, ist oftmals eine Herausforderung. Viele sind nicht mehr so leidensbereit wie früher. Viele suchen nach dem Sinn (dem grössten Treiber überhaupt) und einem erfüllten Leben.
Dieser Sinn sollte sich im Zweck der Organisation widerspiegeln. Nach diesem Zweck sollte sich die Organisation ebenso ausrichten wie alle Leistungen darin. Dieser Zweck kann selbstverständlich auch geändert werden.
Die Spitze jedenfalls ist vom relevanten, tatsächlichen Geschehen zu weit von allem entfernt, um die am optimalsten passenden Weichenstellungen vorzunehmen. Das zentrale Element dieser Fertigkeit sind Menschen, die eigenverantwortlich, koordiniert und vernünftig im Interesse der Firma entscheiden und handeln.
Situative Gruppenbildung (Sog der Arbeit und damit Sog der Fertigkeiten) bei der Betreuung eines Auftrags ist gefragt. Verändern sich die Ansprüche, das Volumen oder etwas anderes, verändert sich ebenso die Zusammensetzung des Teams. Allein nach den Vereinbarungen mit dem Kunden. Gänzlich ohne eine weitere Führungskraft.
Denken in Services (s. Artikel zum ´Fluss der Arbeit´ in diesem Kompendium) und Systemen (hier finden Sie ein Video zur Einführung in die Systemtheorie) hilft vielfach.
GENERELLE TREIBER
Darüber hinaus werden wir tagtäglich mit vielen Nachrichten zu Krisen oder dringenden Erfordernissen der heutigen Zeit bombardiert.
Im Verlangen nach wissenschaftlicher Autorität ahmten die Ökonomen Newtons Bewegungsgesetze in ihren Theorien nach und beschrieben die Wirtschaft, als sei sie ein stabiles, mechanisches System.
Aber wir wissen heute von einem wesentlich besseres Verständnis, wenn man sie als ein komplexes, anpassungsfähiges System begreift, das aus voneinander abhängigen Menschen in einer dynamischen, lebendigen Welt gebildet wird. (Kate Raworth, Die Donut-Öknomie).
Fortschrittliche Denker:innen geben sich nicht mehr mit dem indoktrinierten Trieb nach andauerndem Wachstum zufrieden und bieten uns nachhaltigere Modelle, die im Einklang von Wirtschaft, Umwelt und uns Individuen agieren.
Quelle: Kate Raworth, Die Donut-Öknomie
HEBEL
Das Faktum der Geschwindigkeit einer Aktion bzw. Reaktion sehe ich als wesentlich. Ebenso von Bedeutung ist die Einbindung des Wissens und Engagements der denkenden Wesen eines Unternehmens in die Kreation der Produkte als auch in die Entscheidungsfindung. Damit sind wir beim Blick auf die Unterscheidung zur Umwelt und dem Denken in den schon oben angeführten Systemen.
Autoren tragen diesem Bedarf mit (neuartigen) Zellstrukturen Rechnung. Das sind Modelle, die oftmals an den menschlichen Organismus angelehnt sind. Einzelne Teile in unserem Körper fragen auch nicht erst wegen jeder Kleinigkeit, sondern tun einfach deren Job.
Beim Menschen können manche Bestandteile sogar ersetzt werden und auch das Gehirn kann bei Eingriffen partiell umlernen.
Wir finden plastische variable und an anderen Stellen wieder einengende Ansätze. Sehr bekannt daraus sind Modelle wie Holo(a)kratie, Soziokratie, Zellstrukturdesign (Pfläging/Hermann), kollegiale Führung in Kreisen (Oestereich/Schröder) und der selbstwirksamen, adaptiven Organisation nach Borck sowie Hinterauer. Deren Kooperationsbasis ATaas liefert eine äusserst zutreffende Übersicht über verschiedene Ausprägungen der Struktur in einer sehr kompakten Ansicht.
Quelle: https://www.ataas.de/
Meine persönlichen Prämissen gelten der Flexibilität, möglichst geringer Anzahl an Regeln bei hoher Einbindung und Offenheit der Gestaltung. Als besonders gelungen sehe ich Kreationen, die von innen heraus entlang der Arbeits-, Informations- und Interaktionswege (gemäss Systemtheorie nach Luhmann) vorgehen. Den EINEN goldenen Weg gibt es auch hier ebensowenig wie bei den eingangs geschilderten Analogien aus der Sportwelt.
Vielmehr zählt für mich der integrierte Freiraum für die vorangetriebene Weiterentwicklung auch ohne konkreten Anlass. Das an DevOps angelehnte Prinzip der fortwährenden Anpassung samt ggf. erforderlicher Selbstkannibalisierung ist entscheidend für einen längerfristigen Bestand. John Strelecky schreibt in seinem Buch ´My Big Five´, sich sogar lieber selbst zu kannibalisieren, als auf die Entwicklung des Marktes zu warten.
Bahnnetze (meine Lieblingsanalogie) sind oftmals in Teilbereichen voll einsatzfähig, während andere Teile vollständig ersetzt werden können oder auch müssen (was sich beim Menschen naturgemäss nicht so leicht in allen Bereichen bewerkstelligen lässt.). Wir erleben hier ein fliessendes zentralisertes und dezentralisiertes Vorgehen mit ggf. örtlicher Unterstützung.
Viele Unternehmen tun sich schwer, neue Strukturen im althergebrachten Gewand zu implementieren. Wirkungen verpuffen oft schnell. Verschiedene Vorgehensweisen mit kleinerem oder grösserem Fokus in der Unternehmung sind Mittel der Wahl. Neugründungen mit eventueller Rückintegration werden ebenso gerne vorgenommen. Auch des öfteren zu Gehör gekommen sind Aussagen wie: wir haben keine Zeit dazu. Wir sind übervoll mit Arbeit und sind schon dauernd überlastet. Wie sollen wir da noch an die Zukunft denken? Trotz Nachvollziehbarkeit der Situation ist diesen Menschen oft die Abwärtsspirale wenig bewusst oder wird frustriert zur Kenntnis genommen.
ERNEUERUNGSFÄHIGKEIT
Neben der dauernden Überlastung kommt noch ein weiterer Faktor hinzu. Nur wenn Menschen sich regelmässig mit neuen Anforderungen auseinandersetzen, wird das Gehirn eine gute Ausgangslage mit hoher Umschaltfähigkeit erreichen.
Nicht nur die Geschwindigkeit wird für das stetige Neuerfinden von Einzel- oder Gesamtteilen relevant für die Überlebensdauer sein. Das Wissen, die Kompetenz kommt ganz schnell dazu. Was übermorgen wichtig sein wird, ist heute noch nicht einmal einem breiten Publikum bekannt.
Das Kerngeschäft auf verschiedene Arten auszuüben, wird zuwenig sein. Die mentale Komponente laufend druckfrei zu trainieren, ist Voraussetzung für deren Reaktionsfähigkeit, wenn es erforderlich ist.
Basierend auf Wissen, Fähigkeiten sowie Einstellung neue Bereiche zu kreieren, wird ausschlaggebend. Das zieht ein Ende (fast) jeglicher Machtspielchen nach sich. Dafür ist weder Zeit, noch freie Kapazität oder ist ausreichend tiefgehendes Bohren machbar.
Gegenseitige ermächtigte Unterstützung ist Trumpf. Nur so gelingt evolutionäres Voranschreiten und temporäres Prägen neuer Epochen. Bedenken Sie dabei auch die Symptome des Gruppendenkens (Janis) bei allen Gestaltungen:
1. Illusion der Überlegenheit
2. Kollektive Rationalisierung
3. Glaube an eine inhärente Moral
4. Stereotype Ansichten von externen Interessengruppen
5. Direkter Druck auf Andersdenkende
6. Konformität
7. Illusion der Einstimmigkeit
8. Selbsternannte ´Geisteswächter´
Um Menschen aus diesen Gefängnissen des Denkens herauszuholen, sind diverse Massnahmen sehr ratsam (bspw. sollte die Führungskraft als Letztes ihre Ideen kundtun, Experten könnten eingeladen werden, Des-Teufels Advokat-Evaluierungen, u.ä.).
Nur wenn Sie in der Lage sind, mit der Zeit diese Fallen zu vermeiden, besteht hohe Wahrscheinlichkeit für Erfolg.
FAZIT
Die Faktoren Zeit und eigeninitatives gewolltes Denken (Buzzword „Empowerment") sowie Handeln sind die wesentlichsten Stellfaktoren moderner Organisationsstrukturen jeweder Art und Aufgabe.
Dogmen im Aufbau und der Struktur sowie der Führung sind von Grund auf zum Scheitern verurteilt. Ein Einheitsmodell ist nicht erhältlich und wird auch nicht für alle funktionieren. Hirn einschalten und gemeinsam modellieren wird unumgänglich sein.
Sich damit auseinanderzusetzen, was einen tatsächlich steuert und was nur mühselige Verschwendung ist, zahlt sich aus. Von innen heraus anzufangen, dabei in Systemen und Services zu denken, ist ein vorteilhaftes Rezept.
Sich von bestehenden Lösungen inspirieren zu lassen, reicht völlig. Oder finden Sie mit Begleitung Ihren eigenen Weg.
Dieter Strasser, MSc, CMC, Geschäftsführer:
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Trainer, Coach, Facilitator bei Viable Projects GmbH:
▪ www.viableprojects.eu
