Interviewer: Lieber Frank, wir beide kennen uns auch schon ein Weilchen durch unsere beruflichen Kreuzungspunkte. Dich habe ich immer wieder als hoch professionell und rational gesteuert erlebt sowie als angenehm ruhig bzw., entspannt.
Erzählst du den Lesern bitte kurz etwas über deinen Hintergrund?
Frank: Ich habe verschiedene Konzerne von innen erlebt, bevor ich durch zwei Unternehmens-gründungen, an denen ich beteiligt war, begonnen habe, mich mit Agilität zu beschäftigen. Das war einerseits die Mitgründung der freien Montessori-Schule in Darmstadt, über die ich Kontakt mit den reformpädagogischen Gedanken von Maria Montessori bekommen habe. Diese Pädagogik basiert auf ganz ähnlichen Prinzipien wie das agile Arbeiten. Die zweite Mitgründung war eine Unternehmensberatung, mit der wir schon 2009 eine sehr mitarbeiterzentrierte und an der Wirkung orientierte Beratung aufbauen wollten. Heute weiß ich, dass man das agiles Arbeiten nennt. Ursprünglich bin ich Wirtschaftsingenieur, habe in Darmstadt studiert und wohne jetzt auch wieder dort.
Interviewer: Wie siehst du die Agilität generell?
Frank: Das Erstaunliche mit der Agilität ist ja, dass daran eigentlich gar nichts Neues ist. Die meisten Ideen stammen nicht von heute, nicht aus dem Nuller- oder neunziger Jahren, sondern sind viel älter. Weswegen manche Menschen auch sehr enttäuscht sind, wenn sie die Agilität kennenlernen, weil sie sich Impulse erhoffen und gar nichts Neues erfahren. Für Andere ist das Agile wie eine Erleuchtung, weil es ihnen als die Antwort erscheint auf die Schwierigkeiten, die sie in der arbeitsteiligen, an Maschinenproduktivität orientierten Arbeitswelt sehen.
Der Nutzen der Agilität besteht zum Teil darin, dass ich Begriffe habe und ein Konzept, mit dem ich für etwas eintreten kann, was eigentlich klar sein sollte. Ein Thema, für das ich aber keine Unterstützung bekomme, wenn ich einfach nur sage, worum es geht: nämlich wirksame und funktionierende Zusammenarbeit in Gruppen. Dadurch dass es eine Methode ist und ein Konzept und einen Namen hat, kann ich aber ein Projekt draus machen, ein Budget dafür bekommen und es einführen. Ich nutze also die Mechanismen der Arbeitswelt, die ich ändern will, um die neue Arbeitswelt einzuführen.
Interviewer: Was davon hat sich 2019 erst entwickelt/herauskristallisiert?
Frank: Ich denke, die Welle der hippen Agilisten ist vorbei. Die Unternehmen, in denen wenige innovative Teams und einzelne innovative Führungskräfte agiles Arbeiten eingeführt haben, liegt hinter uns. Im Moment erreicht die Agilität die Breite der Wirtschaft, d.h. die etablierten
Unternehmen. In der Adoptionskurve ist das die frühe Mehrheit. Das bedeutet, dass jetzt diejenigen Menschen sich mit Agilität beschäftigen, die erst sehen wollten, dass es bei den frühen Umsetzern funktioniert hat und die sich jetzt trauen. Dafür ist das jetzt eine viel größere Menge an Mitarbeitenden. Es braucht entsprechend mehr Beratung, gleichzeitig wird genau dieses Angebot breiter, und es etablieren sich Standards.
Die amerikanischen Zertifizierungsgesellschaften und Interessenverbände versuchen über Zertifizierungen Geld zu verdienen, Qualität zu sichern und sich gut zu positionieren, stellen aber fest, dass es Wettbewerb gibt und dass sie sich nicht allein darauf ausruhen können, von den Scrum Erfindern gegründet worden zu sein. Gleichzeitig treten die ersten Übertreibungen auf also Scrum „für alles", jeder Berater kann auf einmal Scrum, jeder macht Scrum, die Gefahr von unseriösen Angeboten nimmt zu.
So eine Inflation der Begriffe gibt es immer wieder, zum Beispiel ist in den 80er aus jedem Spediteur erst ein Logistiker und dann ein Supply Chain Manager geworden. Das muss nicht alles schlecht sein, aber die Bezeichnung hilft nicht dabei, die Spreu vom Weizen zu trennen.
Interviewer: Was ist für dich unterschiedlich zu New Work?
Frank: New Work setzt an einem anderen Punkt an. Wenn ich Frithjof Bergmann, der diesen Begriff geprägt hat, richtig verstanden habe, dann geht es ihm darum, die eigene intrinsische Motivation wieder zu entdecken und daraus eine Arbeit zu gestalten, die nicht nur die Miete verdient, sondern die Begeisterung ermöglicht, die das Leben erfüllt und damit die Fesseln der abhängigen Lohnarbeit überwindet. Für mich ist das der Ansatz im Innen, in der eigenen Einstellung zur Arbeit und zum Werk, das man vollbringt. Danach kann dann auch das Sprengen der äußeren Fesseln kommen.
Agiles Arbeiten setzt klar an der Organisation von Arbeit in Gruppen an, also dort, wo die Arbeit so groß ist, dass sie nicht von einem Einzelnen erledigt werden kann und man also vor der Frage steht, wie das zu organisieren ist. Zwar ist das Menschenbild ähnlich, auch die agile Welt geht vom intrinsisch motivierten und verantwortlichen handelnden Menschen aus, aber der Ansatzpunkt liegt im Außen, in der Koordination zwischen den am arbeitsteiligen Prozess teilnehmenden Menschen.
In diesen zwei Ausgangspunkten liegt in meinen Augen der Unterschied zwischen New Work und Agilität. Beide Begriffe werden jedoch benutzt, um damit Schulungen, Konferenzen, Heilsversprechen etc. an den Mann und die Frau zu bringen. Im Hype verwischen dann die Unterschiede und nach ausreichendem Platttreten der Inhalte kann man als Unbedarfter glauben, dass es sich um das Gleiche handeln könnte.
Interviewer: Wie erlebst du das Verhalten vieler, Methoden als heiligen Gral zu verfolgen? Am besten, das bunteste, dichteste Bild als beste Option anzusehen?
Frank: Hier werden wir Opfer unserer Biologie und der Ressourceneffizienz unseres Hirns. Es ist ja ein Erfolgsmuster unserer Spezies, Dinge zu wiederholen, die schon mal geklappt haben. Wenn wir also auch das große Eis haben wollen, wie das Kind nebenan, dann stellen wir uns in die gleiche Schlange vor der Eisdiele und kriegen dort fürs gleiche Geld auch eins.
Und wenn wir dann begeistert sind vom Erfolg von Spotify, dann fragen wir den gleichen Berater und kopieren die Arbeitsprozesse und erhoffen uns davon, genauso erfolgreich zu werden. Der Trugschluss liegt darin, zu glauben, die Arbeitsprozesse bei Spotify seien so ursächlich für den Erfolg gewesen wie das Schlangestehen an der Eisdiele. Das ist aber gar nicht so sicher. Und nicht mal die Leute von Spotify können das sicher sagen. Klar ist nur, dass bestimmte Menschen auf eine Weise zusammengearbeitet, Ziele verfolgt, Produkte und Services erzeugt und die verkauft haben. Was davon aber Wirkung und was Ursache ist?
Will sagen: Es ist normal, Koinzidenz für Kausalität zu nehmen. Und immer mal klappt damit ja auch was. Es gibt nur keine Garantie. Solange wir aber Auftrags-, Strategie- und Innovationsprozesse haben, die von den Umsetzern „Sicherheit" verlangen, werden die Umsetzer auf verbriefte Verfahren der Erfolgreichen setzen, denn dann haben sie eine Ausrede, falls es nicht klappt und sie zur Rechenschaft gezogen werden. Der Fehler liegt dabei in der Weise, wie zur Rechenschaft gezogen wird, und wie sich erfolgreich herausgeredet wird. Wenn wir diesen Zyklus brechen, und ehrlich damit sind, dass bei Innovationen, neuen Prozesse usf. vorher keiner wissen kann, was hinten passiert, dann könnten wir wieder Neues probieren, ohne gralsheilige Methoden zu kopieren.
Interviewer: Was hältst du dann von der aktuellen so intensiven Welle des Leaderships?
Frank: Ich bin immer noch davon überrascht, dass für eine so wichtige Tätigkeit in der Industrie und Verwaltung wie es das Führen ist, keine geschlossene Ausbildung gibt. Die Bestandteile sind auf verschiedene Wissenschaftszweige und Ausbildungsgänge verteilt, also mindestens Betriebswirtschaftslehre, Arbeitslehre, Psychologie, Pädagogik, Jura, Volkswirtschaftslehre. Führungskräfte stellen eine so große Berufsgruppe dar, dass der Bedarf an Aus- und Weiterbildung dafür riesig ist. Der Mangel führt zu einer unübersichtlichen Zahl an Angeboten, die in diese Lücken stoßen.
Manche der Unterscheidungen, die dabei gemacht werden, halte ich für akademisch. Was es weiterhin sicher braucht und immer mehr brauchen wird, ist ein gutes und entspanntes Verhältnis zum Thema Führen: situatives, verteiltes, fluides Führen, das zwischen Mitgliedern einer Gruppe wechseln kann, um so gemeinsam eine Aufgabe, die nur als Gruppe zu lösen ist, hinzubekommen. Wenn Leadership den Teil beschreibt, die mich dazu veranlasst, Verantwortung für mich und das Vorankommen der Gruppe zu übernehmen.
Interviewer: Wieso brauchen wir Agilität, New Work und Leadership?
Frank: Die Bewegungen, die wir mit diesen Begriffen bezeichnen, entstehen, weil sich der Fokus in der Arbeitswelt ändert. Während im industriellen Zeitalter das Augenmerk auf Effizienz lag und Arbeit von der Logik der Maschinen bestimmt war, schauen wir jetzt mehr auf die Kreativität in der Zusammenarbeit von Menschen. Die gab es in der vergangenen Zeit zwar auch, aber es war eine Randerscheinung. In der postindustriellen Welt wird der klassische Industriearbeitsplatz zur Randerscheinung, auch wenn es ihn weiterhin geben wird. Als Gesellschaft brauchen wir benannte Bewegungen wie New Work, um uns in der Veränderung zu organisieren, um darüber sprechen zu können, Kristallisationskerne für unsere Gedanken zu haben. Es geht nur nachrangig um Wissen und Methoden, denn das meiste davon ist ja bereits da, und wird und den genannten Schlagwörtern nur neu gefasst, wieder freigelegt und neu geordnet.
Interviewer: Setzt du auch digitale Applikationen dafür ein?
Frank: Ja, zur Arbeitsorganisation. Aber weder das Wesentliche an der Agilität, noch das Relevante an New Work, noch das Substantielle an Leadership liegt im Digitalen oder ist darin abbildbar.
Interviewer: Wie siehst du das überhaupt mit der Digitalisierung?
Frank: Noch so ein Begriff. Jetzt haben wir aber bald alle Management Bingo Wörter durch. Die Digitalisierung ist für mich ein Stückchen in der langen Abfolge von technischem Fortschritt. Wir machen Digitalisierung seit den Siebzigern als der Transistor erfunden wurde. Vielleicht sogar schon seit der Erfindung der boole'schen Algebra. An der Digitalisierung ist häufig nicht der technische Aspekt spannend, sondern der gesellschaftliche und der soziale. Was uns an der Digitalisierung bewegt, ist weniger was in dem kleinen Kästchen in unserer Hand auf einmal geht, sondern was das mit uns Menschen, unseren Beziehungen und der Zusammenarbeit macht. In der agilen Welt findet gerade ganz viel Analogisierung statt. Denn dort kehren ganz viele haptische, direkte, persönliche Elemente zurück ins Arbeitsleben, die fürs „Büro der Zukunft" in den 90ern schon mal weggedacht waren.
Interviewer: Inwieweit sind diese Entwicklungen stetig oder disruptiv?
Frank: Als Moden aufgefasst, scheinen die Entwicklungen disruptiv, weil „auf einmal" ein Begriff auftaucht, „alle" darüber sprechen, usw. Die realen Veränderungen passieren alle mit endlicher Geschwindigkeit und sind daher eher stetig, je nachdem welchen Maßstab und welche Skala man wählt.
Interviewer: Wo geht die Reise hin und wo stehen wir in 2 Jahren (vorausgesetzt, wir haben wieder ziemlich ähnliche Arbeitsbedingungen wie 2019)?
Frank: Ich befürchte starke Rückstellkräfte in der Wirtschaft. Wir werden nach Covid-19 viel Rückkehr in alte Strukturen erleben, weil diejenigen, die die Macht haben, für deren Erhalt sorgen werden, und weil diejenigen mit dem Geld dafür sorgen werden, weiter Kapitaleinkünfte zu haben. Als Gesellschaft haben mit der schnellen Umsetzung von Kontakteinschränkungen gezeigt, wie sehr wir das befolgen, was uns plausibel erklärt und aufgetragen wird. Insofern ist mit einer die herrschenden Verhältnisse schnell ändernden Kraft aus dem Volk nicht wirklich zu rechnen.
Gleichwohl nimmt die Unzufriedenheit mit dem Wachstumsparadigma und der Geldorientierung im westlichen Kapitalismus zu, und alternative Lebens- und Wirtschaftsformen, die auf Regionalität, Solidarität und Gemeinschaft bauen, haben Aufwind, gerade auch in Zeiten der Pandemie. Ich glaube also, dass sich Westeuropa hier für die Menschen in eine gute Richtung entwickelt. Ob daraus auch die Kraft und Einsicht entsteht, sich nicht vom westlichen Ende der Seidenstraße überrollen zu lassen, wird sich erst später zeigen.
Interviewer: Danke für das ausführliche Interview!
