Ausgangssituation 

Stellen Sie sich bitte vor, Sie arbeiten in einem Unternehmen, wo sehr viele Aufgaben zur gleichen Zeit zu erledigen sind. Üblicherweise wird das von einem Engpass an Kapazitäten und Mitteln begleitet. Beides wird dazu noch hart umkämpft – mit mehr oder weniger fairen Mitteln. Leider setzen sich oft Egos und Macht statt optimaler Wirksamkeit – wenn es diese überhaupt geben sollte – für das gemeinsame Unternehmen durch.

Der Vorteil, viele – oft sehr gute – Ideen zu haben, wird durch die oben geschilderte Umgebung oft wieder zunichte gemacht. Wenige Ideen reduzieren zwar die Wahrscheinlichkeit dieser Konflikte. Das trägt aber auch meist nur einen geringeren Effekt zur Entwicklung Ihres Unternehmens bei.

In alten Zeiten lautete der Ratschlag: ein Portfolio muss her! Doch in heutigen Zeiten sollte alles agil sein, bitte sehr! Was ist da nun dahinter? 

Entspannte Begriffsentwirrung und erste Fallstricke

Zuallerst räumen wir gleich einmal auf mit dem ersten Buzzword „agil". Dieses wird ebenso wie „New Work" oft missbräuchlich benutzt. Lassen Sie uns einfach darauf verzichten. Reden wir von zeitgemäss oder aktuell oder modern.

Wichtig ist viel mehr, was wir damit erreichen wollen. Auch das ist ganz einfach. Soweit als möglich reduzierte Administration (insbesondere das siinnlose Erzeugen von irgendwelcher Rechtfertigungsdokumente, die nichts, aber schon gar nichts zum positiven Effekt des Unternehmensn beitragen) sowie erhöhte Geschwindigkeit des Durchflusses (und damit reduziertes Warten auf was auch immer) bei Zutreffen der vorab vereinbarten Qualität. Zu dessen Erreichen ist das berühmte Empowerment – auf gut deutsch die übertragene Entscheidungsbefähigung (denn fachlich befähigt sind diese Personen schon oft mehr als ausreichend). Dieses Loslassen der traditionellen Entscheider ist in deren Augen oft ein Bruch alles bisher Gelernten bzw. Gelebten bei der rechtlich noch immer vorhandenen Haftung im Falle extremer Auswirkungen.

Weil wir schon so schön dabei sind, nehmen wir auch gleich Anlauf zum nächsten höchst umstrittenen Begriff „Management". Dieser ist in der aktuellen Welt weitgehend verpönt aufgrund der dahinterliegenden Besetzung als „command & control" und v.a. der alten hierarchischen Haltung oben-unten mit der Einstellung, Mitarbeiter klassischen Stils aussteuern zu müssen, da diese ja alleine nichts zustande bringen würden bzw. das Unternehmen ggf. betrügen könnten. Hier und für mich ist Management neutral besetzt und bedeutet die Behandlung von Aufgaben unter der Prämisse von Anerkennung aller Individuen auf Augenhöhe.

Nach dem ersten Abhaken des Bashings der Begriffe können wir uns nun den eigentlichen Fragen zuwenden und den Zweck eines Portfolios hinterfragen.

Dieses soll Übersichten (am besten: grafisch, gross, für alle einsichtig und zugänglich) herstellen, was denn alles im Unternehmen oder zumindest in Bereichen so läuft, was ansteht, wie entschieden wird und wie sich die Arbeit entwickelt.

Die Frage nach der Priorisierung ist einer der heikelsten. Wann, was in welcher Reihenfolge behandelt wird, wer entscheidet und wie das dann ausgeführt wird, ist immer wieder eine grosse Herausforderung. Das alles am besten zum Wohlgefallen aller Beteiligten und selbstverständlich sofort.

Da es mit dem Herzaubern zusätzlicher Mittel und Kapazitäten in den meisten Welten Grenzen hat, liegt dadurch der inhärente Konflikt mitten auf dem Tisch.

Beginnen wir auch da ganz von vorne und definieren wir zuerst mal das Portfoliomanagement:

• Portfolio: die Summe aller Investitionen einer Organisation (oder eines Teils) in erforderliche Änderungen zur Erreichung der strategischen Ziele.
  
  Das klingt soweit doch nachvollziehbar. Nur das mit den Zielen bedingt auch deren Vorhandensein, Klarheit und Abgestimmheit. Was im Alltag nicht so oft der Fall ist, weswegen tw. auf Ziele wegen deren total missbräulichen Verwendung gänzlich verzichtet wird und/oder OKRs so gigantischen Zuspruch finden.
  
  Der grösste Quertreiber ist auch da wieder der Mensch, da der eine oder andere für eine Zusage die Vorhaben einfach als strategisch bezeichnet und somit Vorfahrt erhält. Dieses Verhalten ist wenig förderlich für das Gesamtsystem und doch nur einer der „Tricks" aus dem täglichen Leben. Total kontraproduktiv ist insbesondere, wie solche Spielchen immer wieder zum Zuschlag führen anstatt ratzfatz mal darüber im inneren Kreis reflektiert wird.
  
  Je rarer Personen mit wichtigen Spezialkenntnissen sind, je mehr Belohnungen für Einzelne ausgeschüttet werden und je öfter Tricks aller Arten zugelassen werden, sprich je mehr es einem Kampfklub „Ich gegen Alle" ähnelt desto weniger ist dem gesamten Unternehmen gedient. Kulturen erarbeiten sich immer passend zu den Grundüberzeugungen; gleich in welcher Ausprägung.
  
  
• Portfoliomanagement: eine koordinierte Sammlung strategischer Prozesse und Entscheidungen, welche gemeinsam zu einer effektiveren Balance zwischen Änderungen und Normalbetrieb führen.
  
  Auch das liest sich vernünftig und nachvollziehbar. Es klingt auch völlig vernünftig, folgende Analysen der Vorhaben durchzuführen:
  • Vergleich von Nachfrage und Bedarf nach Spezialisten
  • Anteil der Investitionen pro Kategorie und strategischem Ziel
  • Angepeilter Nutzen pro Abteilung
  • Abdeckung der strategischen Ziele mit den vorhandenen Massnahmen
  • Usw.
  
  Andererseits kreieren schon die Begriffe „… Sammlung strategischer Prozesse …" und „… Balance zwischen …" Gänsehaut ob dem Grauen über viel zu viel potentieller Administration. Dabei sind geordnete Abläufe Freunde der Organisation. Die Stolperfallen sind nur wieder die silofokussierten Vorgehensweisen und die Behandlung von Einzelinteressen vs. dem grossen Ganzen.
  
  

Tiefer hinein

Um tatsächlich zu florieren ist die Zusammenarbeit der grosse Schlüssel.

Damit wir dem oben angeführten Grauen entfliehen und tatsächlich zusammen-arbeiten, sind die Sichtbarkeit über all dessen was läuft – gleich in welchem Status – und damit einhergehend die absolute Transparenz unabdingbar.

Das bedeutet damit auch, abgelehnte oder vorgezogene Ideen sind ebenso gnadenlos sichtbar. Das gepflegte Verhalten kann zwar auch weiterhin im Hintergrund agieren – die Resultate scheinen jedoch auf. Tradiertes Verhalten kippt dann entweder das Unternehmen zurück (typisches Dilemma an Systemgrenzen) oder zeigt sich als ineffektiv, wodurch sich weitere Energieinvestitionen ad absurdum führen würden.

Für den einen werden so einfache Massnahmen einen Schock bedeuten und andere werden aufblühen. Die für Kämpfe verwendete Energie wird sich bei den Verbleibenden in Energien für Umsetzung und neue Entwicklungen wandeln.

Zur Unterstützung bedarf es kontinuierlicher Führung mit dem am meist wirksamsten Stil:

TUN SIE, WAS SIE PREDIGEN (VON ANDEREN ERWARTEN)! TUN SIE ES IN JEDER SITUATION.

Nur so werden Sie absolut glaubwürdig und zeigen dadurch jedem anderen den Sinn, sich selbst auch voll zu engagieren und den gemeinsamen Regeln oder besser Prinzipien zu folgen.

Jeder einzelne Beteiligte hat sich immer wieder zu fragen, wie Arbeit qualitativ erledigt am schnellsten durch das System gelangt. Die Überwindung der Silos und das Abstellen des Verhalten „Wir und die da" ist mit eine der Hauptaufgaben und tagtägliche Herausforderung.

Obwohl sich Führung nicht auf Einzelne erstreckt und jeder in seinen Teams oder entlang von Diensten situativ Führung übernehmen kann bzw. sollte, empfiehlt sich die Implementierung eines Sponsors für die ganze Struktur.

Diese sollten für Folgendes Sorge tragen:

• Gegenseitiges Vertrauen
• Gegenseitigen Respekt
  
• Toleranz der Einzelnen
• Aufgeschlossenheit des Einzelnen
• Erreichbar und zugänglich zu sein
• Veränderungen offen gegenüber zu stehen
• Klaren Kurs verfolgen
• Hohes Engagement einbringen
• Konsistent und solide mitwirken
• Ermächtigungen herstellen und leben (bis zu klar deklarierten Grenzen soferne erforderlich)
• Effektive Kommunikation (z.b: aktives Zuhören)

Abläufe und Einstellungen

Nehmen wir uns einen klassischen Ablauf eines Portfoliomanagements vor und überlegen uns dessen Tauglichkeit in der Welt des neuen Arbeitens.

Zuallererst wenden wir uns dem Begriff der Tore zu. Wir wollen nirgends Barrieren mit bürokratischer Absperrung des Flusses der Arbeit durch das System. Wir wollen aber auch das Weitergeben minderwertiger Arbeit (sei es aus Schlampigkeit, Unvermögen, fehlender Information oder was auch immer) verhindern.

Wenn Sie die Tore als Filter sehen und die Durchlässigkeit von den passenden Menschen statt den hierarchisch Oberen ohne Machtgehabe rein inhaltlich fokussiert erfolgt, sind wir auf einer nächsten enorm wichtigen Stufe angelangt. Wenn wir dann auch noch auf Mikromanagement verzichten und stattdessen mit angefragten Rat und Tat zur Seite stehen, wird nicht nur die Motivation der Akteure steigen, sondern für Ihr Unternehmen relevante Arbeit tatsächlich fliessen.

Als nächstes können Sie sich überlegen, ob so klassische Vorbereitungsstufen wie die Initiierung weiterhin noch Vorteile bringt oder gänzlich weggestrichen werden kann. Die Frage bei Tor 3 könnte auch bei Tor 2 schon mit beantwortet werden.

Jedenfalls sollte in der Ausführung die Arbeit tatsächlich umgesetzt werden können und nicht erst Mängel an Klarheit oder sonstige fehlende Informationen auftauchen.

Betrachten wir die stichwortartig angeführten Details über den Schritten (der geneigte Leser verzeihe mir den bewusst klassischen Begriff Ressource für die ausführenden Spezialisten und ebenso Projekt/Programm ohne Produkt) so ist die Frage zwischen Tor 1 und Tor 2 nach dem Segment ein Attribut an grössere Umgebungen für die letztendliche Auswahl. Die Zuweisung einer Gruppierung hilft auch bei geringeren Aufkommen für etwage nachgelagerte Analysen oder Retrospektiven.

Ob Standards und Vorlagen verwendet werden ist hier nicht von besonderem Belang für das Portfoliomanagement per se und eher Geschmackssache.

Ich persönlich wundere mich oft über die starken Abneigungen gegen Standards aller Art mit dem gleichzeitigen Effekt, NACH Entwicklungen im Laufe der Zeit totalen Wildwuchs im Unternehmen vorzufinden, dessen Pflege oder Bereinigung dann hohen Aufwand verschlingt. Für mich ist Business Agilität nicht nur das Zusammenwirken der gesamten Organisation – für mich bedeutet es auch, keine Suboptimierungen zugunsten einzelner Schritte vorzunehmen, sondern sich GEMEINSAM Gedanken über das ganze System zu machen und Entscheidungen unter Berücksichtigung dieser grossen Perspektive bewusst einzugehen.

Durchaus akzeptiere ich die Sicht, disruptive Massnahmen wären erforderlich zum Gelingen. Niemals aber will ich einsehen, wie konditioniertes Auf-die-Brust-klopfen zu grossen Schwierigkeiten im Gesamtsystem führt.

Zum Unterschied bei klassichem Vorgehen, wo auf die Entscheidungen Einzelner lange gewartet werden musste und dann oft auch nur Interessen dieser Einzelnen Folge geleistet werden musste, kann mit der Einstellung der 4. Stufe des Tribal Leadership: „Our life is great"! (was bedeutet „we together are great!") ein ganz anderer, nachhaltiger Effekt erzeugt werden. Im Gegensatz dazu steht das herkömmliche Verhalten von „My life sucks!" (wenn es mir schon schlecht geht, kann oder soll es dir auch schlecht gehen) oder der nächsten Entwicklungsstufe: „My life is great!" (zu Lasten anderer und erst recht des gesamten Systems, was noch dazu zu Gegenbewegungen führt.)

Nehmen wir es?

Zu früheren Zeiten ist der Grad des Beitrags einer Idee (im Portfoliodeutsch: die Initiative – bei Zuschlag natürlich) zu den strategischen Zielen entweder mühsamst diskutiert und/oder durch mathematische Modelle unterstützt worden.

Grafische Zuordnungen, Matrizen, Produktlebenszyklen oder Abwägungen nach gewichteten Bewertungssystemen (bspw. kritisch, wichtig, wünschenswert), paarweisen Vergleichen, Net Present Values, Internal Rates of Return, Rückzahlungszeiten, o.ä. sind oft unter den Gruppen „Was bringt es?" vs. „Wie wahrscheinlich ist die Erreichbarkeit?" zusammengeführt und gegenübergestellt worden.

Ausgefeilte gewichtete Multikriterienanalysen haben einen Wert der Initiativen aus Budget, Nutzen sowie Risiko generiert und daraus eine Reihenfolge aufgestellt. Die tatsächliche Auswahl ist dann nach wie vor subjektiv vorzunehmen gewesen.

Originale DICE-Methoden der Boston Consulting Group und deren Abwandlungen in der Praxis haben geholfen, objektivere Evaluierungen statt nach aussen deklarierter Rationalität und trotzdem interner vorgenommener Aushebelung (zwecks unbedingter Umzusetzung der EINEN gewünschten Initiative) vorzunehmen.

Wir sind damit schon wieder am Spielfeld der zerstörenden Verhaltensweisen, welches wir auch sofort wieder verlassen. Der Faktor Mensch ist nur in der Weise kalkulierbar, als er sich nach den inhärenten Regeln des Systems orientiert und den oft unsichtbaren Belohnungssystemen gerecht wird.

Zusammenfassend ist all den alten Vorgehensweisen durchaus die valide rationale Analysetauglichkeit zuzugestehen. Der Nutzen des Umfangs mit den daraus entstehenden Diskussionen, Winkelzügen und erst recht wieder der Unsicherheit, welche Initiativen nun an den Start zu schicken seien, ist dadurch nicht gelöst worden. Niemals existiert auch nur die EINE Richtigkeit, die EINE grandiose Auswahl! Subjektivität und aktueller Kontext sind immer wieder ausschlaggebend.

Gängige heutige Bewertungsmethoden sind:

• OKRs (Objectives and Key Results) – auch wenn der Ansatz von TOP-Down Zielen ausgeht, ist damit keine hierarchische Diktion gemeint. Ideen zur strategischen Ausrichtung können von jeder Richtung kommen. Die Riesenvorteile hier sind: die unternehmensweite Fokussierung und damit bessere Verständlichkeit und Klarheit für alle, eindeutigere Bewertung des IST-Zustandes, Dynamik der Anpassung der Ziele und der Fortschrittsmessung. Die möglichen Nachteile bestehen v.a. in der überbürokratisierten Anwendung durch zuviel an Os und KRs samt endlosen Diskussionen.
  
  
• Tornado-Diagramme – tolle grafische Darstellungsoptionen nicht nur des unmittelbaren Nutzens, sondern auch der potentiellen Hebelwirkungen. Klar sollte dabei aber sein, wie das Gesamtbild gewertet werden sollte.
  
  
• Marktanteil-Marktwachstumsmatrizen – für generelle Produktstrategien, oft auch in Kombination mit Segmenten und Abdeckungsgraden wie oben ausgeführt sehr sinnvoll
  
  
• Verzögerungskosten – ganz einfacher und hoch verständlicher Ansatz, aus dem sich sogar Dienstklassen bilden lassen. Sehr gerne im Zusammenhang mit Kanban eingesetzt.
  
  
• Ordnung der Reihenfolge im Stapel – einfache übersichtliche Reihung; manchmal auch etwas unubersichtlich bei zu grossem Stapel. Sehr oft bei Scrum verwendet.
  
  
• Verschiedene Ausprägungen von 4 Quadranten
  o Nutzen & Investition
  o Unbekannt & Angst
  o Eisenhower Matrix
  o Quellen und Vorlieben von Ideen
  
  
• MoSCoW (MUST or SHOULD, COULD or WON´T) – immer nur wirksam auf einen vorher klar definierten Zeitraum. Der Ansatz erlaubt die Reduktion von Konflikten im Hinblick auf das Ergebnis des Vorhabens und damit ggf. auch einem Verzicht auf einzelne Funktionen.
  
  
• KANO – ideales und hoch analytisches Werkzeug zur gezielten Steuerung der Berücksichtigung für die EINE Funktion, weswegen Anwender die neue Ausgabe unbedingt erwerben wollen. Der Nachteil besteht im Aufwand und auch der Anwendung ausserhalb des hier geschilderten gedachten Einsatzgebietes.
  
  
• Gewichtete kürzeste Aufgabe (WsJf) – dieser Ansatz ist aus dem Lean-Bereich übernommen worden und hat sich auch bei Kopfarbeit etabliert. Nicht in jedem Fall und damit sind wir schon bei den Gefahren, ist dieser Ansatz vorteilhaft. Manchmal sind Aufgaben nur schwer zu zerkleinern und auch Grösseres muss mal durch die Produktion geschleust werden. Ausserdem sind möglicherweise Versprechen an Dienstklassen einzuhalten.
  
  
• CYNEFIN (Segmente: Obvious, Complicated, Complex, Disorder, Chaos) – Snowdens Modell zeigt v.a, den Unterschied zwischen Kompliziertheit und Komplexität auf. Damit wird sensibilisiert, passende Werkzeuge, Heran-gehensweisen und Kapazitäten für die jeweiligen Arten zu verwenden. Ausserdem machen diese bei den anderen 3 Arten nicht nur keinen Sinn, sondern können bspw. beim Chaos zu enormen Konflikten führen.

Achtung:

1) Noch immer gibt es KEINE ideale Methode für ALLES und JEDEN!
2) Methoden können tw. kombiniert werden
3) Achten Sie ggf. auf die Vergleichbarkeit!
4) Die Grundlage von Entscheidungen sollte für ALLE immer klar ersichtlich und auch im Nachhinein erklärbar sein!
5) Experimentieren Sie durchaus, aber nicht unentwegt. Konzentrieren Sie sich mal auf ein paar wenige Evaluierungsmethoden. Sammeln Sie lieber Ihre Ansätze, Erwartungen und die Messungen der tasächlichen Ergebnisse, um daraus kontinuierlich zu lernen.

  Auf ewig zusammen!

Althergebrachte Abläufe haben entlang folgender beispielhafter Lebenszyklus-verfahren zu Jahresbeginn (oder Finanzjahresbgeinn) die Verabschiedung eines ein- oder zweijährigen Portfolioplans vorgenommen.

Dem ist ein Antragskonvolut ca. 1 Quartal vorgelagert gewesen, wo oftmals nur versucht worden ist, bestehendes Budget 1:1 bzw. leicht adaptiert wieder zu für das Folgejahr zu gewinnen. Hauptsache, es sind genug Optionen vorgelegen. Die Qualität und auch die Aktualität, tw. gegeben durch veränderte Marktumstände wie neue Erfindungen oder Erkenntnisse sind nachrangig gewesen. Der Plan ist einzuhalten gewesen.

Durchaus begrüssenswert ist die Einhaltung einer Richtung und nicht sofortige Reaktionen auf kleinste Veränderungen. Genauso nachteilig ist aber die Sturheit bei tatsächlich bedeutenden Adaptionen oder genialen neuen Ansätzen, mit bestehenden Plänen exakt fortzufahren. Rechtfertigungen, Bürokratismus und offensichtliche Sinnlosigkeit rein zur Erhaltung von Systemregeln haben immer wieder zu Demotivation der Beteiligten geführt. Die ebenso sinnlosen Spielchen der Ideenfindung mit den damit verbundenen Budgetverhandlungen auf Basis des Glaubensgrundsatzes „ausreichende Beschäftigung erhöht die Korrektheit" haben das Ihre dazu beigetragen.

Noch heute finden sich ähnlliche Muster beim Schätzen von Aufgaben. Bevor Ergebnisse gemessen werden und der Mensch sich den Realitäten (s. bspw. Konus der Unsicherheit – Originalquelle NASA – zuwendet, wird auf Teufel komm raus „exakt" geschätzt, um dann gesteuert irgendwie ins Ziel zu gelangen und dabei die Qualität des Nutzens völlig ausser Acht zu lassen.

Im agilen und dem flussbasierten Umfeld werden diese Gegebenheiten akzeptiert. Verwendete Bezeichnungen für den Status der Optionen reichen von bspw. „Ungeformt" bis „Wirklichkeit".

Die zugeordneten Tätigkeiten pro Schritt sind ähnlich dem eingangs verwendeten Schema mit einer etwas vertieften Graduierung der Schritte selbst. De facto sind das eher sogar verfeinerte Entwicklungsgrade des obigen Abschnittes „Idee". 

Mögliche Initiativen werden nicht mehr sofort im Detail abgegrenzt, sondern mit einem Rahmen der Unsicherheit festgehalten. Zu einem wiederkehrenden Zeitpunkt (regelmässig wie bspw. per Quartal oder anlassbezogen) werden die Inhalte detailliert mit den aktuellen Informationen und feinjustiert auf Basis der aktuellen Ergebnisse.

Pläne sind noch immer wichtig. Der Ansatz der Granularität (Grob vs. Detail) hat sich dabei aber ebenso durchgesetzt wie die Dynamik der Aktualisierung.

Ausserdem werden träge und meist nur machtbezogene Finanzprozesse zur Budgeterstellung zugunsten dynamischer alltagsbezogener Entscheidungen hintangestellt, die oftmals auch die Beteiligung weiterer Akteure beinhalten. Das kann von Plänen mit einer Annahme einer 70%igen Ausnutzung des finanziellen Spielraums und damit 30%igen Freiheitsgrads für Aktuelles bis zur totalen Dynamik von 0% Planung reichen. 

Planungen werden sinnvollerweise mehr als Roadmaps dargestellt und im vereinbarten Zyklus bzw. ereignisbezogen soweit detailliert, als es unbedingt erforderlich ist, die Übersicht zu bewahren.

Flussbasierte Ansätze wie Kanban erlauben die Kombination der Darstellung der Ideenfindung, Entscheidung, Umsetzung bis zur Wirkungsmessung hervorragend und reduzieren Lieferzeiten enorm aufgrund durchgehender Beschränkungen gleichzeitiger Arbeit. 

Zusammenfassung

Unsere Reise durch die aktuelle Umgangsweise mit Portfolios ist abgeschlossen. Technische Tiefen sind zugunsten des Verständnisses des Gesamtzusammenhangs vermieden worden. Was sind nun in Kurzfrom die relevanten Ergebnisse?

Diese Gegenüberstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.Weiters sei auch gewarnt, die Ausprägungen für jeden Fall vollständig umzusetzen. Portfolios sind ab einer gewissen Menge bei strategischer Steuerung ein wichtiges Werkzeug für einen hohen Effekt.

Anwendungen können nicht nur in den Extremen sondern auch in Abstufungen vorgenommen werden. Welche Haltung Sie einbringen, wird Ihre Präferenzen stark beeinflussen. Portfolios sind für jede Variante eine Überlegung Wert. Lassen Sie sich inspirieren!

Kritisch ist wie immer in sozialen Systemen der Mensch. Berücksichtigen Sie meine Anregungen mit Einfühlvermögen. Dann werden nicht nur die Puzzlesteine zusammenpassen, sondern die Menschen diese freiwillig hoch motiviert zusammenbringen!

Dieter Strasser, MSc, CMC, Geschäftsführer
Trainer, Coach, Facilitator bei Viable Projects GmbH mit dem Fokus auf flussoptimierte Wirkungen.
Leidenschaftlicher Vertreter des Eliminierens von Bürokratie und Entwicklung menschlicher transitionaler Verhaltensweisen. Empathischer Zuhörer. Liebt Strukturen und Sinn.

Mail: This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it., Tel.: +43 664 840 834 5